你好，我是小Z，一个工作在交付前线的程序员，我们正在通读《技术管理实战36讲》，作者刘建国。今天我们要梳理的章节是“自我倾听篇”。

在第1篇《多年前的那些工程师都去哪了？》中，

作者借助上周的“老知道人”聚会， 分别从四个大类（技术类、管理类、创业类和顾问类）的八个方向给我们讲述了工程师可能的职业发展方向，并最终总结出：

对于技术人来说，无论你是否做技术管理岗，你所有的职业发展，都会围绕着技术和管理这两条腿在走路，一条腿是走不远的。

在第 2 篇《我要不要做管理呢？内心好纠结！》中，

作者通过三个重要问题来帮我们判断管理是否是我们的真爱：

第一个重要问题是关于“管理的价值观”的，即你是否认同管理的价值呢？

第二个重要的问题是，你是否对管理充满热情，并享受这些工作呢？

第三个重要问题是，你是否看重在管理方面的成长呢？

在第3篇《哪些人比较容易走上管理岗位？》中，

作者通过中国古人的大智慧，从天时、地利、人和三个维度阐述了一个人走上管理岗位的外部因素，如下：

一、做管理的“天时”，其实就是机会、时机、大环境、时代背景。

二、做管理的“地利”，就是你的优势、能力，以及你所负责的工作内容，比如去负责最广和最深的模块。

三、做管理的“人和”，就是你能否得到他人的支持。

最后，作者通过“既定事实”的晋升理念告诉我们，机会是可以自己创造的，即想被提拔为一个管理者最好的方式，就是你首先成为一个实际上的管理者。

在第 4 篇《我要不要转回去做技术呢》中，

作者大致归类了新经理的如下三个症状，并总结为“患得患失”，对此开出了三个药方，三管齐下可以令我们神清气爽！

1）转管理之前没有仔细了解过管理。

2）才开始做管理，还无法靠管理“安身立命”。

3）认为技术才是自己的“大本营”。

第一个药方：专门针对“患失”来开，无论从哪个方面讲，你都并没有放弃技术，只是换了一种方式去学习和运用技术。

首先，把技术提到更高视角来看待。

其次，换一种学习方式来掌握技术，比如，建立你的学习机制、请教专家、共创。

最后，关于“患失”，还有一个视角，如果你是真心热爱技术，擅长用技术的思路和方案解决问题，你可以做技术型管理者。

第二个药方：专门针对“患得”开出，你一定会有所得，会在做管理过程中有丰富的收获。

首先，做管理对个人成长和个人发展来说，不会失败。

其次，一线技术管理者，即便“做不好”也并非没有“回头路”。

最后，做管理所积累的能力，完全可以迁移到做“技术带头人”或“技术 leader”这个角色上。

第三个药方，有点猛，叫做“认清现实”，既然你避无可避，不如奋力向前。

无论是做技术管理，还是做技术架构师，开启一条技术升维之路，都在所难免。工作视角需要做如下的升级：

首先，从目标出发去看待技术。

其次，从评估的角度去看待技术

最后，从借助自己的技术到借助大家的技术

在第5篇《作为技术管理者，我如何保持技术判断力？》中，

作者描述“技术管理者要保持自己的技术判断力”，并阐述了技术判断力都包含了哪些内容，我们该怎么样去做。

当你还是一位工程师时，你是技术的操作者和实现者，所有的技术服务都从你的手中诞生；

而在成为一个越来越成熟的管理者的过程中，你越来越少地直接去实操，慢慢变成了技术的应用者，你需要的是把这些技术服务装配成更大的服务和产品。

从技术实现者到技术应用者，具体发生了哪些转变呢？

对于技术实现者来说，程序设计能力、编码实现能力、技术攻坚能力和技术评估能力，都是需要具备的，主要关心的是“怎么做”，属于“how”的范畴。

而对于技术应用者来说，技术评估能力变得尤其重要，因为技术管理者主要关心的是“要不要做”“做什么”，属于“why” 和 “what” 的范畴，是要在综合评估之后，做出决策和判断的。

所以，很多前辈都会告诉我们要保持“技术判断力”，而并没有要求我们保持编码能力，原因就在这里。

作为一个技术管理者，要评估的维度有哪些？

第一个维度是结果评估。

第二个维度是可行性评估。

    首先是“人财物时”等资源投入成本。

    其次是维护成本，比如：技术选型成本、技术升级成本、问题排查成本、代码维护成本。

    再次是机会成本。

    最后是协作成本。

第三个评估维度，即风险评估。

如何提升自己的技术判断力呢？

从你带团队的那一天起，你就不是一个人在战斗。你可以依靠团队和更广的人脉，去拓展技术视野和技术判断力。

常见的几个方式如下：

1、建立技术学习机制。

2、专项技术调研项目化。

3、和技术大牛交流。

4、听取工作汇报。

技术管理人的技术水准的提升和保持，主要看能从周围人的身上汲取到多少信息和知识，而不再只是靠自学。

既然你选择了做更大的事情，就不得不适当放弃一些细节，放弃一些技术实现能力，不断提升你的技术判断力，让团队行走在正确的方向上。

在第6篇《我这样的风格能做管理吗？》中，

作者阐述了管理风格的本质，并详细介绍了常用的四类管理风格。

管理风格，本质就是你和团队的协作方式，也就是你和团队的“位置关系”，即你站在团队的什么位置。

四类常用的管理风格

指令式管理：重事不重人，关注目标和结果，喜欢发号施令但不亲力亲为。

支持式管理：重人不重事，希望带头冲锋亲力亲为，特别在意团队成员的感受，并替他们分担工作。

教练式管理：重人也重事，关注全局和方向，并在做事上给予教练式辅导和启发。

授权式管理：不重人也不重事，关注目标和结果，不关心过程和人员发展。

管理风格是手段层面的东西，无所谓谁好谁坏，主要是用有效无效来衡量。一个成熟的管理者应该对这四类风格都能有很好的了解和认知，甚至是能驾驭。

在第7篇《我能做好管理吗，大家服我吗？》中，

作者罗列了新经理不自信的来源，并提供困境解决方案。

新经理不自信的来源，主要是如下几点：

第一，管理经验不足和能力欠缺。

第二，和团队成员对立比较。

第三，背负着沉重的包袱。

困境解决方案

第一类自信困境：因欠缺管理经验和技能而引起的不自信。

这是每位管理者的必经阶段，其实也是学习所有新事物的必经阶段。

1、可以通过梳理自己可迁移的能力，提升能力自信；

“能力三核”的三个层次：知识、技能和才干。

知识，是指你知道和理解的内容和信息，一般用深度和广度来衡量。

技能，是指你能操作和完成的技术，一般用熟练度来衡量。

才干，是你长期生活工作所积淀和锤炼出来的模式、特质和品格。

第二类，也就是如何面对团队里的老资格员工和高能力员工。

1、可以通过把自己从团队成员的对立面抽离，提升角色自信；

2、不是管束和控制大家，而是引导和支持大家。

第三类自信困境：因为背负了上级太高的期待而担心做不好。

1、可以建立反馈通道，尤其是和上级的沟通通道，通过收集外部积极正向的反馈，提升自我认同。

你也许不是那个最强的人，但是你得相信，你是此时此刻做这事儿最合适的人。既然你被任命为这个团队的负责人，你就是此次时刻带领这个团队最合适的人。

参考专栏

1、极客时间《技术管理实战 36 讲》