一、组织过程资产和经验教训的区别：

组织过程资产包括：模版、数据库、经验教训。模版和数据库是相对客观的资料，经验教训

都是主观总结出来的东西。

二、经验教训和问题的区别：

1、经验教训必须和选择有关，你的选择让你感到得意或后悔的事情，叫经验教训。

2、问题一般相对客观，与选择无关

三、问题和风险的区别：

1、问题一般与人的责任、能力、人的主动性有关，不主动、不负责任、缺乏能力。

2、风险更偏重于天灾，有不可抗性，与人的责任、主动性、能力关系较弱，或无关。

3、问题和风险又共通性：风险发生即为问题，问题出现会导致风险发生。

四、为什么使用关键路径法后，要考虑资源平衡

有这样一道 PMP 模拟题：

一旦项目采用关键路径法分析，必须应用下列哪一项技术来制定进度计划？

A. 赶工

B. 资源平衡

C. 分解

D. 快速跟进

答案选 B.资源平衡。很多学员对此不理解，为什么采用关键路径法时，必须使用资源平衡呢？

因为制订进度表（也称进度计划）时需要考虑各种制约因素和条件，如资源、成本、各类风险、天气与环境制约因素等，这些因素之间也是相互影响的。

如果同时考虑所有这些因素，进度表就无法制订出来。因此，关键路径法首先假定没有任何限制条件或因素的情况，其中包括不考虑资源限制，推算出理论中的最短工期，然后再逐步把各种限制条件、因素考虑进去，制订出符合现实情况的可执行的进度表。在现实条件下，资源不可能是无限的，因此要考虑资源限制，使用资源平衡技术。

五、资源日历和资源直方图的区别以及考点：

1、资源日历是资源（多指人，也可包括设备、材料）可供项目使用的时间，是相对的客观存在。

2、资源直方图，是项目单位时间所需要的人员数量，是相对的主观需求。

3、资源日历受资源变化（如生病、调离、辞职）影响，因资源变化而变化。

4、资源直方图仅受进度计划的影响，当进度不变的时候，资源直方图不发生改变。

5、总结：资源变化影响资源日历；进度变化影响资源直方图。

6、9.1 输出的人力资源管理计划中，虽然出现了资源日历，但实际上说的是资源直方图，因为 9.1 过程，人员还没有到位，属于纸上谈兵；9.2 输出中的资源日历，才是真正的资源日历，因为人员到位了。

六、总时差、提前量和滞后量、缓冲三者的区别：

1、总时差、提前量和滞后量，是网络图中客观存在的情况；缓冲是为应对进度风险而人为添加的。

2、总时差决定了进度表的灵活余地，根据总时差可以确定关键路径（路线上活动总时差都为零或负的路线叫关键路线）。因此题目中看到进度灵活余地，说的是总时差，看到总时差，一定使用的是关键路径。进度灵活余地→总时差→关键路径。

3、使用关键路径时，判断进度好坏，仅依据 SPI、SV 是不够的，还需要另外判断关键路径总时差是否是大于等于零。

4、总时差计算公式=本活动最晚开始-本活动最早开始，或=本活动最晚完成-本活动最早完成。

5、提前量和滞后量是客观存在，因此调整提前量和滞后量，a、能让进度计划更加切实可行；b、设法使进度落后的活动赶上计划。

6、看到时间缓冲，或进度缓冲，一定是关键链法。

7、关键链法不再管理网络路径的总时差，而是重点管理剩余的缓冲持续时间，与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。

七、类比估算、参数估算、三点估算的区别是：

1、类比估算使用 1 个历史信息；

2、参数估算使用数据库，具体的历史信息越多越好；

3、三点估算使用 3 个历史信息：最悲观、最乐观、最可能；

八、自下而上估算的特点：

1、自下而上估算不使用历史信息，而是对估算对象分解，化整为零估算，降低了对估算者专业要求，即不专业也可以使用；

2、自下而上估算提高了估算的准确程度，是最为可靠、最准确的估算方法。当估算准确性要求很高的时候，应使用自下而上估算；

3、自下而上估算可以用于资源、成本估算，但不能用来估算活动持续时间。

九、各种估算方法的关键词：

1、类比估算的关键词包括：相似的、另一个、早期、详细信息不足

2、参数估算的关键词包括：数据库、模型、统计方法、乘法、除法

3、三点估算的关键词包括：风险、不确定性、最悲观、最乐观、最可能

4、自下而上估算的关键词：没有合理可信度、没有任何经验、准确估算

5、专家判断的关键词不明显，一般会出现“很有经验的”“请。。。工程师”；另外考专家判断的题目，经常会现在这三个过程：“制定项目章程时”“启动项目”“项目收尾”等。

十、管理项目团队成员和管理干系人的相同与不同之处

PMP 考试中，管理团队成员与管理干系人，看似相近，但实际上的方法泾渭分明，稍不留意，就可能掉入陷阱。

A．管理团队和管理干系人的相同点：

1、核心责任人都是项目经理；

2、都需要使用问题日志；

3、都会发生冲突，需要项目经理解决；

4、二者解决冲突的最好方式都是面对、直接沟通。

B．管理团队和管理干系人的不同点：

1、管理团队强调对内部的项目团队成员管理；管理干系人通常指的是项目团队之外的干系人；

2、管理干系人中，冲突解决方法比较单一，就是公关、沟通，去影响干系人转变对项目的立场；

3、管理团队中，冲突最初可以由当事人自己解决，其次可以通过项目经理介入解决，解决策略有五种，其中包括强迫/命令。而管理干系人绝对不能使用强迫/命令；

4、管理团队可以事先建立规则，并要求团队成员遵守规则（管理供应商，也可以使用规则）；而规则不适用于管理干系人，团队规则只对内，不对外；

5、预防冲突的方法，对管理干系人而已，就是尽早识别干系人，并让干系人尽早参与；

6、预防冲突的方法，对管理团队而言，包括：采用团队规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义）。PMBOK282 页最后 2 行。

十一、进度压缩、赶工与快速跟进的区别与考点

在前面的 PMP 考试技巧中强调过，时间不够选进度压缩（还有另外两个可以选：模拟

技术和调整提前量与滞后量，但很少出现）。而进度压缩又具体包括了赶工和快速跟进两种

方式，现在就这三项在 PMP 考试中的特点进行简单归纳。

1、进度压缩的前提是不改变范围，因此消减范围不是应对时间不够的正确选项；

2、赶工是通过在关键路径的活动上增加资源，缩短关键路径持续时间，来压缩进度；快速跟进是通过将关键路径上本来串行的工作并行，来压缩进度；

3、赶工的前提，有富裕的成本或资源；快速跟进的前提，关键路径上活动的依赖关系并非都是强制性的，有可选择的；

4、进度压缩与赶工或快速跟进同时出现在选项中，选大的还是选小的，之前有描述过了；

5、当赶工和快速跟进都可以选的时候，首选赶工，因为赶工更合理；

6、题目中强调了进度落后，成本节约，或 SPI<1、CPI>1 时，选赶工；

7、题目中强调成本不能超，或成本很紧张，而关键路径上有非强制的依赖关系时，选快速跟进；

8、赶工要考虑两个关键：不但要选择关键路径上的活动赶工；而且要选择赶工成本最低的活动。

十二、验收可交付成果和项目（或阶段）收尾的联系及区别

1、验收可交付成果，属于确认范围过程（5.5），属于监控过程组，不是收尾内容。

2、项目或阶段收尾时，客户或发起人也要验收，但验收的不是可交付成果，是最终产品、服务或成果。

3、另外，虽然项目或阶段收尾时不验收可交付成果，但是“在收尾期间，项目经理应该审查。。。确认范围过程中所产生的验收文件。。。，以确保在达到全部项目要求之后才正式结束项目”（PMBOK104 页第 2 段第三行起）。也就是说，确认范围过程中产生的验收文件，是项目或阶段收尾的输入，而非输出。

4 结论：

a、验收可交付成果是监控过程，不是收尾过程的工作；

b、收尾工作需要使用验收可交付成果的文件，因此验收可交付成果在前，收尾在后。